金鵬講堂│劉通：政策及環(huán)境的變化倒逼建筑企業(yè)轉型升級

劉 通   金鵬投資集團副總裁/金鵬建設集團副總裁

01、工程總承包的概念
工程總承包是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。通常公司在總價(jià)合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度負責。主要包括設計-采購-施工（EPC）總承包、設計-施工總承包（D-B）、設計-采購總承包（E-P）及采購-施工總承包（P-C）等。工程總承包是一個(gè)中國詞匯，在國際上并沒(méi)有工程總承包的說(shuō)法，通常需要使用FIDIC（Fédération lnternationale Des lngénieurs Conseils，國際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì )，法文縮寫(xiě)為FIDIC）的術(shù)語(yǔ)即P&D+B（Plant Design and Build，工廠(chǎng)設備與設計＋施工，簡(jiǎn)稱(chēng)P&D＋B）或EPC（Engineering Procurement and Construction，設計、采購、建造，簡(jiǎn)稱(chēng)EPC）進(jìn)行表述。為充分發(fā)揮裝配式建筑的建造優(yōu)勢，中民筑友在傳統建筑業(yè)EPC模式的基礎上增加“M”（Manufacture）即“制造”，在國內首家提出了“EMPC”總承包模式，這其實(shí)還是工程總承包模式，只是將設計與生產(chǎn)環(huán)節進(jìn)一步銜接，最終實(shí)現了從研發(fā)到設計、生產(chǎn)、物流、裝配以及信息化技術(shù)的全流程貫通。

▲蚌埠市懷遠縣荊山新區片區開(kāi)發(fā)項目一期
（城西市政道路建設EPC項目）

02、工程總承包模式的政策背景

自2016年以來(lái)，黨中央、國務(wù)院以及住房建設部等相關(guān)部委陸續出臺了一系列政策性文件，旨在大力推廣工程總承包模式的運用。代表性的有：《中共中央國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強城市規劃建設管理工作的若干意見(jiàn)》、《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續健康發(fā)展的意見(jiàn)》、《住房城鄉建設部辦公廳關(guān)于工程總承包項目和政府采購工程建設項目辦理施工許可手續有關(guān)事項的通知》、《住建部關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見(jiàn)》、《建設項目工程總承包管理規范》、《建設項目工程總承包合同》等。2019年12月，住房和城鄉建設部與國家發(fā)展改革委聯(lián)合發(fā)布《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，進(jìn)一步明確了工程總承包遵循的原則、范圍、項目發(fā)包和承包的要求、工程總承包單位條件和責任、項目實(shí)施要求等。在此基礎上，江蘇、浙江等地陸續出臺了相應的實(shí)施辦法和細則，有的甚至在其實(shí)施意見(jiàn)中明確指出了實(shí)施工程總承包的項目占國有投資項目的具體比例，并要求政府投資的裝配式建筑項目全部采用工程總承包方式。

▲汊河第二片區市政基礎設施總承包EPC工程

03、工程總承包是建筑行業(yè)發(fā)展的必然趨勢和客觀(guān)要求
黨的十九大報告指出，中國特色社會(huì )主義進(jìn)入新時(shí)代，我國經(jīng)濟已由高速增長(cháng)階段轉向高質(zhì)量發(fā)展階段，正處在轉變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結構、轉換增長(cháng)動(dòng)能的攻關(guān)期。對于我國建筑業(yè)來(lái)說(shuō)，其規?？焖贁U張帶來(lái)的發(fā)展正在成為傳統建筑業(yè)面臨的機遇和挑戰，加快推行工程總承包已成為建筑業(yè)改革發(fā)展的重點(diǎn)任務(wù)。
伴隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入和產(chǎn)業(yè)結構的調整升級，基礎設施建設、環(huán)境整治、城市片區綜合開(kāi)發(fā)等大型項目日益增多，建設市場(chǎng)正在發(fā)生著(zhù)深刻變化。工程建設和管理日益走向專(zhuān)業(yè)化，工程建設項目由業(yè)主自己成立建設指揮部進(jìn)行管理的傳統模式難以實(shí)現專(zhuān)業(yè)化管理。工程總承包則要求總承包上具備工程建設的全過(guò)程管理能力，幫助業(yè)主來(lái)承擔工程建設的管理職能。對于業(yè)主來(lái)說(shuō)，工程總承包交易費用低，只需要進(jìn)行一次集中的招標，能夠減少一個(gè)工程建設反復招標的次數，從而能夠減少因招標而產(chǎn)生的交易費用和人力等資源的費用；工程總承包能減少項目實(shí)施中各個(gè)環(huán)節的沖突，通過(guò)將一個(gè)工程的全過(guò)程或者若干階段承包給一個(gè)承包商，由承包商來(lái)進(jìn)行總體業(yè)務(wù)的安排和資源的協(xié)調，可以減少設計、采購和施工等各個(gè)環(huán)節的沖突，使設計、采購和施工之間聯(lián)系的更緊密，更順暢；同時(shí)工程總承包具有成本低、造價(jià)低、工期相對短、工程質(zhì)量更好的優(yōu)勢，且建設過(guò)程中主要風(fēng)險由總承包商承擔；工程總承包模式迎合了業(yè)主降低投資和轉移建設風(fēng)險的要求，因此業(yè)主更愿意選擇這種模式。
施工企業(yè)自身在發(fā)展過(guò)程中也面臨著(zhù)市場(chǎng)競爭激烈、行業(yè)利潤率低、技術(shù)和管理能力跟不上行業(yè)發(fā)展等問(wèn)題，迫切需要從業(yè)務(wù)上有所突破，管理上有所創(chuàng )新，通過(guò)業(yè)務(wù)整合來(lái)改變現有的低層次分散局面，逐漸從傳統的價(jià)值鏈下游及附加值較低的環(huán)節中脫離出來(lái)。面對外部環(huán)境變化和自身發(fā)展的需要，施工企業(yè)需要進(jìn)一步加強咨詢(xún)服務(wù)，設計管理、采購管理、施工能力和融資能力的建設，促使業(yè)務(wù)和管理的轉型升級。近些年來(lái)使用頻率較高的“投資人+EPC”或是“F+EPC”等模式，都只是在工程總承包模式上嫁接了融資工具，通過(guò)合規的模式搭建后可有效地規避《政府投資條例》給地方政府帶來(lái)的決策風(fēng)險。

▲荔浦片區開(kāi)發(fā)項目

因此，無(wú)論是企業(yè)自身變革發(fā)展的需要，還是外部政策和市場(chǎng)環(huán)境的變化，工程總承包將是建筑業(yè)企業(yè)轉型發(fā)展的必然趨勢和客觀(guān)要求。

04、如何向工程總承包模式轉變
盡管我國目前大型建筑施工類(lèi)企業(yè)數量較多，但其從事工程總承包的項目不多、具有工程總承包能力的不多、熟悉工程總承包業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)人員不多、具有工程總承包核心能力的不多。同時(shí)，我國大型建筑施工類(lèi)企業(yè)在技術(shù)投入方面比較欠缺，人才培養機制不健全，決策者思想轉變不徹底。全面實(shí)現工程總承包業(yè)務(wù)模式轉型，我國建筑施工類(lèi)企業(yè)的轉型道路任重道遠。要從傳統的施工總承包向工程總承包模式轉型，我認為要做好以下幾點(diǎn)：

01、轉變思想，逐步調整經(jīng)營(yíng)方向
在建筑市場(chǎng)不斷發(fā)展的情況下，施工企業(yè)必須緊跟市場(chǎng)節奏，深化經(jīng)營(yíng)理念，將業(yè)務(wù)范圍從施工板塊逐步擴展到設計、采購、施工板塊。將競爭優(yōu)勢從現場(chǎng)施工管理提升到資源優(yōu)配整合，將經(jīng)濟利潤點(diǎn)從提供密集型勞務(wù)獲得報酬轉向從提供項目產(chǎn)品全過(guò)程解決方案的服務(wù)從而獲得回報，推動(dòng)企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)層次的不斷提升。在維護企業(yè)原有的業(yè)務(wù)市場(chǎng)基礎上，實(shí)行分步調整企業(yè)經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)定位，從擅長(cháng)的專(zhuān)業(yè)類(lèi)型項目入手，積累工程總承包的經(jīng)驗。要在企業(yè)內部營(yíng)造工程總承包氛圍，讓干部和員工具有工程總承包的初步意識和理念。

02、搭建組織架構，完善管理體系和人才隊伍建設
傳統施工企業(yè)必須深化改革，在轉型的過(guò)程中，建立市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、設計管理、生產(chǎn)管理，采購管理、合約及法務(wù)管理等組織機構，在企業(yè)內部形成轉型為綜合技術(shù)集成企業(yè)的理念。EPC 模式下，要求工程總承包商具有高素質(zhì)的復合型項目管理人才，然而大多數施工企業(yè)的人力資源結構卻無(wú)法滿(mǎn)足 EPC 項目的管理要求。普遍存在業(yè)務(wù)模式不斷轉型升級的“硬實(shí)力”與人員知識水平、管理水平及綜合能力低下這一“軟實(shí)力”之間的矛盾。缺乏綜合素質(zhì)強、業(yè)務(wù)能力水平高的領(lǐng)軍人才，人才的知識結構單一，熟悉項目全生命周期的人才寥寥無(wú)幾。懂投資的不懂融資，懂建設的不懂運營(yíng)，懂施工總承包的不懂工程總承包。施工企業(yè)必須加快人才培養，重點(diǎn)培養懂設計、懂施工的復合型管理人才。同時(shí)也要重視培養包括合同商務(wù)談判、采購、施工、風(fēng)控以及財務(wù)等方面的人才，以適應大型復雜的 EPC 項目得管理需要。在必要時(shí)，為促進(jìn)施工企業(yè)競爭戰略性需要，應大力引進(jìn)急需的復合型或專(zhuān)業(yè)性人才。

03、聯(lián)合參與投標
大多數建筑施工類(lèi)企業(yè)尚不不具備相應的設計資質(zhì)，也有很多企業(yè)是具備了設計資質(zhì)但不具備相應的設計能力，可與戰略性合作的設計企業(yè)組成聯(lián)合體，采用“借船出?！钡姆绞?，進(jìn)行聯(lián)合投標，這不但能提高企業(yè)的競標能力，還能分散項目的風(fēng)險。兩者強強聯(lián)合，在 EPC 模式的市場(chǎng)競爭中實(shí)現合作共贏(yíng)。這是施工企業(yè)取得大型復雜工程項目中標的必然選擇，也是成功完成此類(lèi)項目的現實(shí)性需要。

04、加強風(fēng)險管控，發(fā)展戰略伙伴
EPC總承包項目的不確定性較大，風(fēng)險較高，且風(fēng)險因素涉及面廣、專(zhuān)業(yè)性強，尤其是固定總價(jià)模式的“真EPC”。施工企業(yè)需要進(jìn)一步加強風(fēng)險管控，必要時(shí)可專(zhuān)門(mén)設置風(fēng)險管控的機構，對企業(yè)所面臨的風(fēng)險進(jìn)行辨識，做好風(fēng)險防范工作，設立預防方案。而在目前國內 關(guān)于 EPC 工程總承包相關(guān)的法律法規尚不健全，信用體系也不夠健全的情況下， 項目的啟動(dòng)更要先明確權責利，以防頻發(fā)糾紛的情況，并且在過(guò)程中根據實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行調整與更新。施工企業(yè)要擺脫傳統的“重施工輕設計”的觀(guān)念，要充分認識設計環(huán)節在工程總承包項目中的主導作用，提升設計統籌、方案優(yōu)化的能力，更好地實(shí)現項目功能和項目造價(jià)的有機結合。

05、培育一批優(yōu)秀的工程總承包項目
經(jīng)理，推行項目經(jīng)理責任制
工程總承包需要一支高素質(zhì)的項目管理團隊，尤其是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理需具備“四個(gè)優(yōu)秀”，即思想品德優(yōu)秀、管理能力優(yōu)秀、專(zhuān)業(yè)技能優(yōu)秀和溝通協(xié)調能力優(yōu)秀。優(yōu)秀的項目經(jīng)理，不僅自身足夠優(yōu)秀，而且能夠培養人、建組織、善于大兵團作戰的人。要成為組織的思考者、思想者、思路者、戰略者、培養者、實(shí)干者，要有強烈的責任感和敬業(yè)精神。要具備目標定位、制定計劃、協(xié)調組織、控制風(fēng)險等能力，同時(shí)要運用項目管理工具掌握項目管控的方法、過(guò)程和程序，掌握相關(guān)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)、現場(chǎng)協(xié)調和談判能力等。人力資源部門(mén)應加大內部培養和外部引進(jìn)力度，培養和儲備一批優(yōu)秀的項目經(jīng)理。
建設一支職業(yè)化的項目經(jīng)理團隊，“要想富，抓好項目部”。項目必須要“營(yíng)利”、“贏(yíng)利”和“盈利”！“營(yíng)利”是以謀求利潤為目標的主動(dòng)行為，對項目進(jìn)行戰略布局；“贏(yíng)利”是利用設計優(yōu)化、項目管控等優(yōu)勢從而獲取利潤的積極行為?！坝本褪亲寛F隊多勞多得的體現行為，也就是通常說(shuō)的“超額利潤分配”。為了做到上述的“三利”，必須要建設一支職業(yè)化的項目經(jīng)理隊伍，推行項目經(jīng)理負責制，根據考核結果進(jìn)行獎罰，從而促進(jìn)項目的精細化管理。

06、加強供應鏈管理能力
一個(gè)工程總承包項目目標能否高效完成，不但和項目管理水平、施工工藝密切相關(guān)，還和公司內外部運作效率密切相關(guān)，這主要體現在公司內外部的工作流、信息流、資金流等是否暢通。因此，無(wú)論是開(kāi)展工程總承包還是施工總承包業(yè)務(wù)，采購單元作為整個(gè)供應鏈的中心，加強供應鏈管理、提高整個(gè)供應鏈的競爭力尤為關(guān)鍵，尤為突出的是勞務(wù)分包和設備采購管理。

07、加強企業(yè)信息化建設
要通過(guò)運用大量現代化管理手段、管理方式，科學(xué)的管理方法來(lái)對企業(yè)的管理進(jìn)行創(chuàng )新。特別是要運用信息化技術(shù)、建立信息化系統來(lái)進(jìn)行管理創(chuàng )新，以提高企業(yè)的綜合管理能力。大力發(fā)展BIM技術(shù)、智慧工地系統等多方協(xié)同信息化系統，實(shí)現對項目建設全過(guò)程的動(dòng)態(tài)、量化、科學(xué)的系統管理和控制。

▲聯(lián)群安置小區三期、五期

▲睢寧魏湖安置小區

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